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A mesma história se repete todos os dias
Empresa com produto relevante, equipe engajada, tecnologia de ponta, aporte financeiro suficiente para sobreviver muitos meses e uma entrada no mercado que, a priori, é bem recebida por aqueles que estão dispostos a conhecer mais do produto – mesmo que ainda em versão beta.
Por que, mesmo assim, muitas destas empresas não escalam?
O conceito Crossing the Chasm foi criado em 1991, por Geoffrey Moore e, embora já tenha passado mais de 25 anos desde o seu lançamento, nunca esteve tão atualizado quanto hoje devido o advento da internet.
Moore lapidou o conceito Technology Adoption Life Cycle, que explica o modelo de aceitabilidade de novos produtos, segmentando os clientes em 5 perfis distintos de acordo com a forma que recebem novas soluções do mercado.
Nesse artigo vamos nos aprofundar no conceito central do livro, dividindo os agrupamentos, explicando suas peculiaridades e onde origina-se o chasm, focando principalmente no mercado B2B para exemplificar.
💡 Innovators: Os entusiastas da tecnologia
Esse grupo tem como característica principal a busca constante pelas últimas tendências do mercado tecnológico – eles não só perdoarão o grande número de falhas que o produto tem, como também ajudarão a debugar simplesmente por acreditar na sua tecnologia.
A forma correta de lidar com os inovadores é mantendo-os sempre por perto – Estes entusiastas quase que fazem parte do time e não dar a devida atenção a eles pode ser o primeiro passo para o fracasso. Pessoas técnicas, objetivas e sinceras são o perfil ideal para dar essa assistência, afinal, a profundidade das dúvidas e questionamentos que surgirão poucos saberão responder e qualquer resposta que não seja objetiva poderá distanciá-los.
Por fim, eles querem tudo barato. É possível que seja por questão de budget, mas em via de regra é uma questão de perspectiva. Como são tec seekers, seria totalmente inviável comprar todos os produtos inovadores que são lançados no mercado.
Esse interesse genuíno por inovação faz com que eles sejam vistos como um grande referencial para fazer uma primeira evaluation.
Como garantir que esse grupo saiba do seu lançamento?
Que para atingir este público você precisa estar na web, é óbvio, mas convenhamos, hoje o universo de possibilidades no digital é gigante.
Ads direcionados funcionam bem, desde que haja uma proposta clara de se aprofundar no que tange o seu produto, seja um free demo, webinar ou um vídeo explicativo. Por outro lado, evite campanhas genéricas de display com imagens extravagantes, pois soa como um hype de mercado e não como uma oportunidade única de ser um dos primeiros a experimentar a solução.
“Essas pessoas não são poderosas o suficiente para ditar as decisões de compra dos outros. Em vez disso, o que eles representam é uma caixa de feedbacks para os recursos iniciais do produto e/ou serviço e uma bancada de testes para introduzir modificações até que seja completamente debuggado.”
💡Early Adopters: Os visionários em busca de oportunidades
Como falado anteriormente, o innovator não será responsável por trazer dinheiro, mas muitas vezes eles têm acesso direto aos cargos mais executivos da empresa que, por sua vez, podem ter um perfil de visionário em busca de oportunidades no mercado para quebrar o paradigma de trabalho – Esse grupo é chamado de early adopters.
Esses executivos são um grupo raro de pessoas que conseguem ter insights de negócio com base em uma disrupção tecnológica, oratória para traduzir esse insight em um projeto de alta visibilidade e carisma para cativar as demais áreas da empresa a comprar o projeto com ele.
Um exemplo clássico de visionário é Jeff Bezos, fundador da Amazon, ao lançar o serviço “Prime”.
Ele viu uma oportunidade de criar um serviço que geraria uma renda mensal, fidelizaria os seus clientes e, por fim, criaria um hub de conteúdo muito maior que o próprio core business que é o marketplace. Hoje mais de 100 milhões de pessoas assinam mensalmente o serviço.
Outro exemplo adequado é o AWS – o cloud service deles, que já tem resultado superior a 17 bilhões/ano com crescimento de mais de 40% por ano.
Achar executivos com esse perfil não é nada fácil. Em geral as opções em cada segmento não passam de 5 e nem todos eles estarão dispostos a patrocinar por já estar desenvolvendo um projeto mirabolante com outra solução. Entenda que, em geral, são eles que te acham, e não o contrário. Por isso a importância de fazer um bom trabalho com os innovators.
💡Early Majority: Os pragmáticos que buscam evolução e não revolução
Esse agrupamento representa 30% do mercado, mas quem são? Eles não têm características tão claras como dos agrupamentos anteriores pela forma que trabalham. Eles não buscam holofotes como os visionários, mas tem total relevância para o sucesso do negócio.
Olhando pelo lado de perspectiva e objetivos, eles almejam soluções com resultados previsíveis. Eles precisam saber aonde vão chegar ao final do primeiro ano. A palavra “risco” é visto como algo negativo no seu vocabulário.
Embora seja muito difícil conquistar a confiança de um executivo pragmático, uma vez conquistada a chance de se ter uma parceria duradoura é imensa. Isso ocorre porque uma das características desse grupo é buscar a padronização. Isso quer dizer que eles buscarão adotar a mesma solução no máximo de áreas possíveis, simplificando a rotina da empresa, horizontalizando o conhecimento ferramental entre áreas e diminuindo o número de fornecedores com quem deverá lidar – mas não é só isso. Eles entendem que quanto maior o volume de utilização da ferramenta, menor será o custo de contratação e, consequentemente, haverá uma diminuição direta nas suas despesas.
Um ótimo exemplo é a Salesforce, que une o seu core business – CRM, como um universo completo de soluções, como o Social Studio para gestão de redes sociais, Service Cloud para atendimento pós-venda e muitos outros (MUITOS MESMO!)
Por fim, mas não menos importante, o early majority normalmente se comunica exclusivamente com executivos do mesmo nicho dele. Isso quer dizer que um profissional do segmento de automóveis dificilmente falará com algum executivo do mesmo cargo no segmento alimentício ou fármaco – tampouco terá contato com innovators e early adopters.
E é aí que mora o grande silo no crescimento. Sabendo que os pragmáticos buscarão referências de sucesso para evoluir na negociação e que ele dificilmente se comunicará com outros perfis do Technology Adoption Life Cycle, temos o paradoxo do abismo. Falaremos mais sobre esse ponto logo mais.
💡Late Majority: Os conservadores em busca de conveniência
Esse público tem algumas particularidades e é super relevante para o negócio por conta do volume de pessoas. Estamos falando de ⅓ do mercado.
Eles só pensarão na solução quando ela estiver totalmente consolidada. Não adianta montar roadmap de entregas, diminuir o preço ou oferecer serviços complementares se você não for líder de mercado ou, pelo menos, uma das referências.
Além disso, entenda que eles querem praticidade. Eles não querem ter que fazer nenhum ajuste para se adequar a solução, tampouco ter trabalho de melhoria contínua. Para eles o produto deve funcionar com uma geladeira: Ele abre a porta, acende a luz, o item que ele deixou lá magicamente está gelado e, ao fechar a porta, a luz apaga e o sistema de refrigeração continua a funcionar.
Com base nessas informações, parece quase que impossível penetrar nesse mercado – mas não. O ponto crucial aqui é a segmentação e o timing para chegar até eles. Olhe para esse público como o seu futuro usuário e busque simplificar o seu produto para que não haja nenhuma fricção. Como os pragmáticos, o life-time value desse segmento é gigantesco. Conquiste-os e terá boa parte do trabalho comercial resolvido.
Um bom exemplo que se enquadra aqui é o Whatsapp. Há alguns anos atrás era difícil ver a utilização de ferramentas de troca de mensagens como algo maior que apenas a comunicação entre amigos. Hoje, segundo pesquisa, 60% do mercado profissional de automóveis e empreendimentos imobiliários preferem ser atendidos pelo Whatsapp – Imagina qual deve ser o percentual daqui 5 anos.
💡Laggards: Os céticos
O último agrupamento do Technology Adoption Life Cycle representa 16% do mercado e é formado por pessoas que simplesmente acham inovações uma grande baboseira que não cumprem com o que é prometido e quase sempre trarão consequências não previstas. Dessa forma eles tentarão convencer outros grupos de que nada disso é necessário.
O nosso papel, com esse grupo, é neutralizar a sua opinião. Entenda todos os pontos que ele tem contra o seu negócio e se aproprie disso para conseguir otimizar o que for possível. Esse cliente dificilmente será um embaixador da sua marca, mas só de não falar mal da sua solução enquanto fala das outras já é um diferencial e tanto, não é?
O tal “chasm”
Imagine que você montou uma empresa matadora, conseguiu a atenção de grandes tech seekers e já fechou contrato com alguns early adopters ainda no primeiro ano.
No ano 2 você já está voando em diversos segmentos com early adopters e começou a desenvolver soluções com base em sugestões destes primeiros clientes.
Tudo soa bem e você busca escalar mais o produto. Já existe proposta de valor clara, os clientes vêem a solução como uma ferramenta disruptiva e inovadora. O que normalmente acontece agora é a empresa optar por escalar rapidamente para todos os segmentos que fazem sentido ter a solução.
O problema é que para você conseguir ter grande penetração no segmento dos pragmáticos é preciso ter boas referências, mas as referências que são relevantes também partem desse mesmo pressuposto. Um bom exemplo aqui é vaga de estágio que tem como pré-requisito experiência.
Esse é o ponto chave do conceito: O Chasm – Abismo. Como fazer para entrar nesse mercado?
E o segredo é apenas um: segmentar.
O mais importante agora é analisar o mercado de atuação e nele procurar um nicho que tenha uma solução padrão e pouco personalizada e se aprofundar no conhecimento das empresas que atuam nele. Esse é o caminho mais indicado pois será preciso montar uma solução matadora para o cliente e o custo de desenvolvimento será tão grande que é inviável buscar atender outros segmentos.
Feito isso, uma vez que o produto atende a necessidade core da empresa de forma que nenhum concorrente consiga se equiparar, busque ampliar o seu leque de serviços com essa companhia enquanto naturalmente o efeito boca-a-boca entre os pragmáticos acontece.
A vantagem competitiva que a ferramenta desenvolvida trouxe é tão particular que nesse momento os concorrentes não conseguirão se adaptar de forma rápida por conta do alto custo de desenvolvimento X a baixa representatividade financeira que este nicho tem, ficando em segundo plano nas prioridades do comitê estratégico.
Ter uma solução completa especializada em um segmento, ter um cliente muito satisfeito com o seu produto disposto a falar dele com os demais players do segmento é o primeiro passo para sair do abismo.
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