Loved, parte 2: do entendimento de mercado à definição de KPIs

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Finalizamos o primeiro artigo sobre “Loved “contando como as comunidades ainda são subestimadas. Vamos agora a “Loved” parte 2. Passando aos clientes e ao próprio mercado, ambos têm suas camadas, suas nuances, mas muitas vezes são vistos de forma simplista. E categorizar (ou melhor, generalizar) pode acabar atrapalhando mais do que ajudando. O mercado não é um monólito, muito menos os clientes. 

É justamente a conexão com a realidade (do mercado e dos clientes) que estabelece as bases do go-to-market. Nesse sentido, o mínimo que precisa ser feito (mas que nem sempre é feito) é aplicar boas práticas, como as seguintes.

• Ter interação direta com o cliente;
• Ter um conjunto de perguntas abertas para clientes e prospects;
• Documentar e compartilhar insights estratégicos nas discussões de GTM.

Em conjunto, as práticas, com seus devidos outputs, compõem o que a autora chama de senso de mercado. As questões começam pelo que o público-alvo está tentando fazer e o que o impele a realizar uma ação. Passam, então, pelo que precisa ser dito ao público no sentido de torná-lo usuário de fato e como encantá-lo a ponto de indicar o produto.

Mas esse questionamento, como o aprendizado e suas iterações, nunca termina. Sempre podemos aprender algo novo, e isso não só com o público, mas ainda com a boa e velha concorrência.

Nesse sentido, Lauchengco dá exemplos reais (mas não dá nome aos bois, o que só deixa os seguintes episódios ainda mais intrigantes):

• Mesmo com zero mudança no produto, um concorrente virou o jogo. O que mudou? Seu processo de venda;

• Antes sequer de lançar um produto, um concorrente se posicionou como autoridade, fazendo um trabalho tão volumoso e relevante de conteúdo que dominou o topo das buscas no Google – passando a ser visto como líder de mercado (reforço: sem nem mesmo ter ativado o produto!);

• Mesmo longe de liderar o mercado, um concorrente galgava cobertura na imprensa, promovendo features que o líder não tinha. O líder, por sua vez, atuava reativamente, caindo num jogo de pega-pega com o concorrente;

• Não é sobre entrar no jogo da concorrência, mas sim jogar melhor. Como no xadrez, é preciso estar uma jogada (ou melhor, boas jogadas) à frente. E, como vimos, não é só a história que contamos que molda a percepção em torno do produto. Mas, também, a história que contam (com nossos devidos inputs).  

Moldando a percepção do produto

Não se engane partindo do pressuposto que as pessoas já sabem o que pensar do seu produto, que valor extrair dele. (Parêntese meu: seja humilde, assuma que nem você sabe isso completamente. E seja simples, mas não seja simplista – nuances, lembra?). Posicionamento é uma arte, com mais segredos do que a gente imagina.

Mais do que dados, histórias, créditos e declarações, posicionamento é o resultado coletivo de tudo o que o marketing de produto faz. Isso ao longo do tempo – ou seja, pode dizer ao seu stakeholder, com todas as palavras, que posicionamento não é um joguinho de curto prazo, nem de fórmulas.

Lembre-se que nem tudo que é dito sobre o produto está sob nosso controle. Achar que definimos o posicionamento unilateralmente é arrogância, e a arrogância é vizinha da ignorância (palavras minhas).

Se serve de consolo, o posicionamento contempla a mensagem. E essa sim tem um escopo (o que dizer para reforçar o posicionamento, dar credibilidade ao produto e fazer as pessoas quererem saber mais) de curto prazo. Por outro lado, não é desculpa para apelar a fórmulas super fadigadas como a acima. Para criar uma boa mensagem, o que precisamos é saber o que o público precisa ouvir, da primeira impressão à conversa com o time de vendas e daí em diante.

Em linhas gerais, uma boa mensagem deve ser clara, autêntica, simples e testada (ok, siglas cansam, mas essa – CAST – ajuda a memorizar). Mas tome cuidado para não confundir simplicidade com tom promocional e/ou jargões, que podem acabar repelindo mais do que atraindo.

A mensagem é o ponto de partida do posicionamento, ancorando a percepção de produto. Seja perseverante e consistente na sua visão de longo prazo: no fim, tudo converge. 

Quem deve fazer Product Marketing (e como fazer bem)

O propósito de Product Marketing nós já sabemos: direcionar a adoção do produto, construindo sua percepção no mercado, com estratégias de marketing aliadas a objetivos de negócio. Já as competências se cruzam, de muitas formas, com gestão de produto. A diferença é como eles aplicam suas competências: o PM aplica na criação de produto, ao passo que o PMM as aplica para que o mercado adote o produto. 

Bons PMMs são pessoas genuinamente curiosas, ouvintes ativos, colaborativos e estratégicos. Tudo isso sem falar no lado técnico – que não é ciência espacial. É entender como a tecnologia se aplica. Bons PMMs também são altamente comunicativos, e o clichê aqui não é pensar fora da caixa. É pensar sem a caixa. 

Isso é visão geral. E é preciso muita visão geral para direcionar o Marketing de uma ponta a outra do funil de vendas e dos ciclos do usuário. Ao longo desses ciclos (não necessariamente no começo) é que, por assim dizer, plantamos as sementinhas de receita. Para saber “a hora de plantar”, é preciso saber como o cliente usufrui do produto, ligando os marcos da experiência aos pontos em que se visa crescer como negócio. 

É claro que todo esse processo requer um grande alinhamento com o Product Manager. Ele é o melhor amigo do PMM. Sem esse alinhamento, o Gestor de Produto vai ser sobrecarregado pelo time de Vendas. Sem a clareza de um bom Product Marketing, o time de Vendas vai ter que apelar à visão do Product Manager para reforçar seus argumentos. Quando a tabelinha PM-PMM falha, outros danos podem ocorrer, como perder o timing de lançamento, entregando um produto fora de sintonia com o momento do mercado.

O jogo coletivo do PMM passa, também, por uma tabelinha azeitada com o time de Vendas, em tarefas que vão de definir do target às demonstrações do produto, passando ainda pelo mapeamento de eventos estratégicos para o posicionamento do produto. Esses são três meros exemplos, de uma lista com nada menos que onze(!) tarefas-chave. De forma que a priorização, por si, já constitui um trabalho. 

Trabalho esse que pode ser otimizado com o método ICE Score – sigla em inglês para Impacto (no negócio), Confiança (na geração de resultado) e Facilidade (de Implementação). Dê uma nota para cada, tire a média e pronto: habemus priorização. O ICE Score, na verdade, é criação de outro nome quente do Vale do Silício: Sean Ellis. Tão quente que praticamente não se fala de Growth sem se falar do seu livro, ou pelo menos de algum ensinamento seu (como o próprio ICE).

Voltando a Loved e Product Marketing, é difícil apontar onde começa e onde termina o trabalho do PMM, do PM e de Vendas, que tanto se comunicam entre si. Mas, com uma analogia simples, Lauchengco bem os define: Produto é o motor do Growth. Vendas são a gasolina. Marketing é o posto de combustível. 

(RE)descobrindo o Market Fit

Se você leu o primeiro artigo, com o case do Microsoft Word, já sabe que Discovery de produto e de Market Fit são atividades paralelas. Market Fit, aliás, é um nomezinho traiçoeiro. Passa a falsa impressão de que tem a ver com atingir um platô, quando na verdade é sobre encontrar alternativas de crescimento sustentável.

Tanto que Lauchengco faz questão de transmitir seu próprio conceito de Market Fit: Market Pull (algo como uma “puxada” até o mercado). Afinal, é sobre indução de ações, no sentido do usuário aprender, usufruir e, claro, comprar. E – importante – o que torna esse padrão repetível. As pesquisas nesse sentido são criticamente complexas. Mas, em geral, devem cobrir as questões seguintes.

• Seus usuários realmente são quem você pensa que são?
• Eles realmente têm os problemas que você acha que têm?
• Como eles resolvem esse problema?
• O que faria eles migrar para a concorrência?

Para quem vem de Growth (meu caso), esse processo inevitavelmente lembra outro método, que leva o nome de seu autor (adivinhe!), o Sean Ellis Test (eu avisei, tudo converge). Mas o SET requer uma certa maturidade. Já as técnicas de Discovery apontadas por Lauchengco são menos restritivas, a seguir.

• Pesquisas de saída: por exemplo, um pop-up ativado quando o usuário está prestes a deixar o site sem sequer realizar uma ação, perguntando o que poderia ser feito pra ele ficar mais tempo;

• Teste A/B de mensagem: se você achava que teste A/B era somente para analistas de PPC e SEO, já devia ter visto o Pinterest Copytune, que fala por si (o exemplo não é do livro, mas casa perfeitamente com o raciocínio): 

• Testar anúncios (ou melhor, teste tudo)! E não esqueça de pegar todo o contexto. O valor está em extrair um direcionamento dos resultados dos testes, e não nos anúncios por si;

• Teste de usabilidade: pois é, teste tudo MESMO. E não esqueça de se colocar no lugar das pessoas. O que é simples pra você pode ser um segredo para elas. Não é por acaso que, na documentação de tech, você pode se deparar com a hashtag #Eli5 (sigla em inglês para “me explique como se eu tivesse cinco anos”). Portanto, desenhe sua interface como se o usuário tivesse cinco anos.

Sim, tudo é teste e não existe bala de prata. Mas não vá sair por aí dando tiro de canhão. É verdade que, quanto mais específica for sua mensagem, menos interessante ela pode ser para a maioria das pessoas. Por outro lado, a probabilidade de uma mensagem mais específica interessar às pessoas certas é muito maior (meus 10 centavos: passe a mensagem certa para o analista de PPC certo e voilá, alcance mais pessoas certas, na hora certa e no lugar certo). 

Mas e o PMM certo? Bom, isso não é tão simples assim. Mas Lauchengco destaca, particularmente, uma qualidade que separa grandes PMMs de medianos: escuta ativa (não estranhe, portanto, se um dia tiver um jornalista na squad de Produto. Afinal, bons jornalistas são grandes entrevistadores). E um ouvinte ativo não escuta somente para responder, muito menos buscar validação. A missão de um ouvinte ativo é meramente aprender (e compartilhar). É escalar conhecimento, e não ego.

Nota deste autor: não é à toa que o estoico Ryan Holiday é cultuado no Vale do Silício. As lições do seu livro (e que livro!) “O ego é seu inimigo” – começam pelo título). 

Marketing na era do Ágil e das métricas

Primeiramente, se você ainda não conhece o Manifesto Ágil, pare o que está fazendo agora e conheça. Então podemos passar a uma livre adaptação – os princípios do Marketing Ágil, que são esses:

• Responder às mudanças ao invés de seguir um plano;
• Iterações rápidas ao invés de campanhas Big-Bang;
• Testes e dados over (“sobre” seria uma tradução aproximada, mas não clara) opiniões e convenções;
• Vários pequenos testes no lugar de grandes apostas;
• Indivíduos e interações over grandes segmentos do Marketing;
• Colaboração over silos e hierarquias. 

Os princípios norteiam um crescimento sustentável. Mas crescimento sustentável é sobre muito mais que bater metas. Até lá, há uma série de métricas (OKRs), que vão de Produto a Marketing, de Vendas a Financeiro. 

Concluindo

Tudo é teste, mas tudo é contexto também. Métrica alguma fala por si. O que deve ser levado em conta é um conjunto delas em relação a um determinado objetivo de Marketing, que pode tanto ser escalar a base de evangelistas, quanto escalar as vendas propriamente ditas. 

Se o objetivo for gerar receita, as OKRs de Product Marketing serão alinhados às de Vendas. Já se o objetivo for posicionamento ou construção de awareness, elas serão alinhadas ao Marketing. Em geral, Vendas e Marketing focam no curto prazo, enquanto o Product Marketing foca no longo prazo.

Leva tempo, visão e experiência até que esses indicadores se transformem em direcionadores e alavancas de go-to-market. E, para que você não leve tanto tempo lendo um texto só, esse será justamente o ponto de partida do próximo artigo dessa série de resumos sobre o “Loved“.

Escrito por Thiago Pereira

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