Tempo de leitura: 12 minutos
A gestão de stakeholders na área de Product Marketing é uma importante habilidade para o sucesso do planejamento, lançamento e sustentação de um produto no mercado. Requer identificar os principais stakeholders, entender suas necessidades e interesses e construir uma relação de confiança. Envolve a conexão com os times de Produto, Marketing, Vendas, Customer Success e qualquer outro player que orbita em volta do produto para se certificar de que todas as partes possuem o conhecimento necessário sobre o mercado para que atinjam seus objetivos como áreas.
Apesar do desafio dessa função, é possível criar uma rotina na qual se estabeleça uma relação produtiva com esses stakeholders e se obtenha sucesso ao demonstrar o valor que Product Marketing agrega a cada um desses atores em seus desafios.
Na busca de compreender e desenvolver um pouco mais essas habilidades, conversei com Fernanda Sujto, atualmente, Product Marketing Manager Lead no Quinto Andar, a maior plataforma de moradia da América Latinaa. A profissional gosta de definir seu trabalho se baseando no que Marcus Andrews costuma dizer sobre o papel de PMM: uma marketeira generalista marinando em um negócio. Fernanda acumula 15 anos de experiência de mercado, tanto em startups quanto em grandes empresas já estabelecidas, nacionais e multinacionais.
Fernanda, o que você considera ser um stakeholder da área de Product Marketing?
“Considero que os stakeholders podem variar de empresa para empresa devido ao desafio e o escopo de PMM também ser diferente em cada lugar, o que faz parte da maturação da profissão. Diante disso, eu diria que os stakeholders são todas as pessoas ou entidades fundamentais que possuem relação com o produto de alguma maneira e que podem impactar a forma de criar e levar o produto ao mercado”.
Fernanda aproveitou também para comentar que o trabalho de Product Marketing se divide em dois grandes blocos.
“O primeiro é o de fundamentos, que aborda a proposta de valor, posicionamento e o guia de comunicação. O segundo é o go-to-market (GTM), que abrange o planejamento, lançamento e a sustentação do produto no mercado. Em todas essas fases do produto, os Product Marketers irão encontrar diferentes pessoas que participarão de cada momento; estes são os stakeholders.
Existem as empresas product-oriented, que em sua essência têm como objetivo ter um produto atrativo, e as empresas sales-oriented, que brigam por preço e na qual todos trabalham para que o time de vendas faça o trabalho da melhor maneira possível. Então, nesses dois casos, também existem mudanças de hierarquia de stakeholders e prioridades diferentes, o que também irá influenciar no tipo de relação com cada um”.
Como é possível identificar os principais stakeholders de um determinado produto ou empresa?
“Alguns stakeholders são evidentes, outros nem tanto; cada um possui um papel de influência direta e indireta. Alguns são fundamentais para construirmos uma relação, pois no final acaba sendo uma dinâmica de trabalho que envolve escuta e confiança. Um dos principais stakeholders é o Product Manager, que conhece muito o produto do ponto de vista técnico, e outro certamente é o time de Marketing, porque PMMs não fazem nada sozinhos e as diferentes áreas de marketing ajudam a tornar realidade os planos desenvolvidos. Além de identificar essas pessoas, é necessário entender em qual momento envolvê-las, cuidando do senso de pertencimento delas com relação ao projeto, não às envolvendo muito cedo ou tarde demais”.
Em seguida a líder em Product Marketing explicou que, em algumas empresas, podem existir os stakeholders não corriqueiros, como pessoas de vendas, operações, CX.
“Eu incluiria o time de Design também, com o qual, geralmente, PMMs não trocam muito, mas deveriam. Isso porque Design olha o cliente como usuário, enquanto PMMs olham o mercado: na transição de status, de prospect para usuário, reside uma boa oportunidade de troca de informações para geração de valor”.
E a existência de stakeholders externos à empresa?
“Uma fundamental instituição a ser considerada é a imprensa. Tangibilizar o messaging do produto no relacionamento com a imprensa é algo essencial, além de órgãos de classe que também podem interferir no lançamento do produto, de acordo com o mercado que está inserido”, respondeu Fernanda.
Quais as boas práticas que você costuma usar para nutrir boas relações e manter os stakeholders atualizados sobre a evolução dos projetos?
“Há algumas boas práticas importantes e a primeira delas é comunicar com antecedência. Pensando em time de Marketing, que muitas vezes irá executar as ações e campanhas, é fundamental entender o momento certo de envolvimento. O segundo ponto é sempre transmitir visibilidade sobre o projeto. O que está sendo planejado, feito e entregue. Por exemplo, antes de compartilhar alguma informação no canal do Slack para a empresa inteira, costumo enviar para duas, três pessoas no privado que eu tenho a intenção de desenvolver uma relação mais próxima, colher os feedbacks para melhoria do trabalho. Assim, no momento em que vou compartilhar no Slack, já terei o buy-in dessa pessoa, seja com um react na mensagem ou até mesmo engajando na execução da tarefa.
Sem confiança não é possível cultivar boas relações. Demonstrar parceria é muito importante. Em uma reunião, se você tem um assunto mais sensível para aprovar com um público crítico, sugiro conversar antecipadamente com alguém que possa ser um embaixador da sua decisão. Ou então, quando você identificar uma pessoa que está em uma situação desafiadora buscando alguma aprovação, apoie-a, isso ajuda a construir essa confiança nas relações.
O profissional de Product Marketing precisa saber que é necessário se relacionar muito com as pessoas, que não tem para onde correr. Se você não se sente tão confortável fazendo isso, talvez essa posição não seja a mais adequada para o seu perfil
Eu já fui questionada de uma maneira mais dura sobre os benefícios de uma PMM na empresa. Neste momento, entendi que é bom quando escutamos uma pergunta super transparente. Acho melhor assim, quando você pode explicar e apresentar o valor para aquela pessoa, do que algo do tipo “boa vizinhança”, mas que não engaja. Abordagens difíceis são muito valiosas porque abrem espaço para podermos explicar (e demonstrar) o papel de Product Marketing”.
Como deixar claro para as outras áreas o papel de uma PMM?
“Em empresas nas quais há apenas um PMM, esse profissional tende a querer conquistar espaço e agradar outras áreas, e em alguns momentos pedidos que não estão conectados com o papel de PMM, como por exemplo: escrever copy´s, comunicados internos ou produção de eventos; que por serem profissionais generalistas de marketing, sabem fazer essas atividades. Independentemente disso, acho que já está acontecendo uma evolução sobre o entendimento de PMM.
Por algum tempo, ainda teremos um trabalho educacional inerente em nosso dia a dia, em sempre ter uma maneira que demonstre as atividades realizadas e os entregáveis de PMM. Mas, além dessa parte teórica, partir para a prática do dia a dia é o que mais vai clarear o entendimento sobre o nosso papel nas empresas. E a partir do momento em que executarmos nosso trabalho, ficará óbvio para a outra pessoa entender. Recentemente questionei exatamente isso a uma colega de trabalho e ela disse que, como, atualmente, sabe o que uma PMM faz, é extremamente grata pela existência de PMMs, que fazem a vida dela ser mais fácil e os lançamentos mais eficazes.
Para manter os stakeholders-chave no barco e atualizados sobre o que está acontecendo é importante sempre esforçar-se em trazer uma visão executiva, um resumo, um slide sobre o que ele deseja apresentar. Sem dúvidas, a parte visual ajuda, mas um resumo executivo dos resultados esperados, com as principais informações, é a melhor forma de manter as pessoas atualizadas ao enviar esse one pager e mostrar a evolução das métricas. Um relatório quinzenal, de modo que a principal métrica sempre deva ser adoção de produto.”
Como você lida com os feedbacks das pessoas para assim mantê-las no barco?
“Acho que PMM´s não podem ser pessoas resistentes. Temos que estar abertas a feedbacks. Porém, sempre há espaço para o “não”. Entender quando o pedido de ajuste está além da proposta do documento apresentado, agradecer a opinião e explicar o motivo para ser desconsiderado. De forma geral, muitos desses feedbacks são mitigados com a validação prévia das pessoas seniores de Produto, e é aí que volta aquele ponto do timing de envolvimento de cada stakeholder. O plano de lançamento deve ser validado com essa pessoa, por ser a líder do projeto. Se estiverem confortáveis com esse plano, não haverá surpresas na revisão de documentos”.
O que você sugeriria para uma PMM se desenvolver na técnica de gestão de stakeholders?
“É muito importante, independentemente de ser uma PMM ou não, ter uma troca aberta, que não seja arrogante, mas genuína com as pessoas para navegarmos bem no mundo corporativo, desenvolvermos uma carreira feliz e próspera. Se você não está preparado para ouvir o que as pessoas têm a dizer, qualquer que seja a área, você precisa identificar o que está por trás disso, avaliar e até considerar abordar em terapia, perguntar-se sobre as dificuldades de relação com certas pessoas e buscar entender a raiz disso. São técnicas de soft skills que precisamos desenvolver, da mesma forma que exercitamos hard skills através de frameworks, por exemplo.
Eu diria também para observar, no dia a dia, de que maneira pessoas que você admira se comportam, como elas lidam com momentos de discordância, como fazem para envolver os stakeholders com quem lidam, como passam uma mensagem difícil. Toda essa observação é importante para você aprender e desenvolver seu próprio estilo.
Entender que o seu líder está realmente interessado no seu desenvolvimento e não está pegando no seu pé. O feedback é um presente porque a pessoa, ao comunicá-lo, está saindo da zona de conforto dela para melhorar o seu trabalho. E aí você avalia se aquilo faz sentido ou não, de acordo com seu senso crítico, e dá um retorno para a pessoa, sempre valorizando o esforço realizado por ela.
Trata-se de ter consciência sobre a importância de ouvir o outro e buscar razões pelas quais você não está se dando bem no relacionamento com algumas delas, sendo intencional no desenvolvimento disso.”
De que forma você costuma superar esses momentos de discordância, que são comuns no dia a dia de uma PMM?
“Eu diria que, no Brasil, nós gostamos de “dourar a pílula”, acabamos sensibilizando muito as questões, tanto da maneira como colocamos ou como recebemos. Em outros países, como os EUA, a comunicação é extremamente direta. Culturalmente temos esse aspecto. Isso nem sempre é bom, pois não podemos achar que as coisas são pessoais.
O projeto não é nosso, o produto não é nosso, e estou fazendo o meu melhor como uma PMM. Então, um stakeholder que traz um input para mim e que, ao discordar e não chegar em nenhum ponto de convergência, mas se faz necessário o buy-in desse stakeholder para seguir em frente, é importante levar para a liderança para entender uma nova maneira de lidar com a situação. Eu diria que em 90% dos casos a apresentação de dados resolveriam esses tipos de conflitos.
Não se apaixonar por ideias é um ponto bem relevante. Nenhum GTM é igual, nenhum posicionamento é igual. Se pedirmos para diferentes PMMs desenvolverem o mesmo trabalho, as entregas serão diferentes, pois há um fator de repertório e muitas coisas particulares que chegam junto com a bagagem de cada um e que nunca ficará igual. Então, sobre aqueles pontos que você não consegue comprovar com dados, reflita se você não está apaixonado por aquele caminho ou se de fato é um ponto de divergência em que se faz necessário envolver a liderança.”
Ouvindo a Fernanda em suas respostas, fui percebendo que mais do que criar fórmulas de como fazer a gestão da informação entre os stakeholders, no final das contas, o dia a dia de uma PMM é sobre relacionamento entre pessoas, e sabendo disso, precisamos sempre nos atentar sobre como estamos agregando valor para o outro lado para que seja construída uma relação de confiança e credibilidade, na qual todos saem ganhando.
Escrito por Vinicius Romolo Silva
Leia também:
